Methodik
Wie die Zahl entsteht, und was sie ehrlich hält.
Vier Modelle leisten die Arbeit: eine Reifegrad-Sprache, die jede Führungskraft im Kopf behalten kann, ein Capability-Modell mit Readiness-Schwelle, eine nach Abhängigkeiten sequenzierte Wave-Roadmap und ein Wertmodell mit Regeln, die es nicht brechen kann.
Drei Vokabulare, drei Aufgaben, nie vermischt. Reifegrad (Aware→Transform) beantwortet, wo Sie stehen. Waves (W1–W4) beantworten, in welcher Reihenfolge. Autonomiestufen (L1–L3) beantworten, wie viel ein Agent in einem konkreten Workflow tun darf.
Reifegradmodell
Fünf Stufen. Ein Satz zur Verortung.
Führungskräfte brauchen kein Bewertungsraster; sie müssen wissen, wo sie stehen und was die nächste Stufe verlangt.
1. Aware
Über KI wird gesprochen, nicht gesteuert. Isolierte Experimente, kein gemeinsamer Business Case.
2. Investigate
Strukturierte Piloten starten. Lücken in Daten, Kompetenzen und Governance werden sichtbar.
3. Activate
Erste Workflows laufen produktiv, mit menschlicher Aufsicht und gemessenem Wert.
4. Accelerate
Fähigkeit verbreitet sich über Funktionen. Der Wert verzinst sich, das Operating Model wird explizit.
5. Transform
Ein AI-natives Operating Model. Agenten arbeiten neben Teams unter governter, reversibler Autonomie.
Eine Sprache
Dieselben fünf Stufen im Report, im Dashboard und im Gespräch. Kein zweites Vokabular, das man abgleichen müsste.
Aus Evidenz verortet
Ihre Stufe ergibt sich aus dem Assessment, nicht aus einem Gespräch. Der Report benennt sie auf Seite eins in einem einzigen Satz.
Die Engine bleibt dahinter
Darunter liegt eine Bewertungslogik. Sie wird Ihnen bewusst nicht gezeigt, denn ein Punktwert ist keine Entscheidung, eine Stufe samt nächstem Schritt schon.
Capability-Modell
Acht Fähigkeiten, gelesen gegen eine Schwelle.
Fünf Business- und drei Technology-Fähigkeiten. Entscheidend ist nicht die exakte Position, sondern auf welcher Seite der Readiness-Schwelle sie liegt.
Die gezeigten Positionen sind beispielhaft und erklären nur, wie die Schwelle gelesen wird. Ihre Darstellung stammt aus Ihrem eigenen Assessment.
Business-Fähigkeiten
Ob die Organisation KI aufnehmen und steuern kann.
- Executive LeadershipReadiness erreicht
- AI GovernanceUnter der Schwelle
- People & CultureUnter der Schwelle
- Business IntegrationUnter der Schwelle
- AI Operating ModelUnter der Schwelle
Technology-Fähigkeiten
Ob das technische Fundament sie tragen kann.
- Data FoundationReadiness erreicht
- Technology PlatformReadiness erreicht
- AI FactoryUnter der Schwelle
Die Readiness-Schwelle. Darunter ist eine Fähigkeit ein Blocker: Die Wave, die auf ihr aufsetzt, startet erst, wenn sie die Schwelle überschreitet. Darüber trägt die Fähigkeit. Weitere Verbesserung ist Optimierung, keine Voraussetzung. Genau diese Unterscheidung macht aus einer Grafik eine Sequenzierungsentscheidung.
Roadmap
Vier Waves, nach Abhängigkeiten sequenziert.
Waves sind keine Ambitionsstufen. Eine Wave startet, wenn die Fähigkeit, auf der sie aufsetzt, die Readiness-Schwelle überschreitet. Deshalb bleiben Roadmaps, die vorgreifen, in Wave zwei stecken.
- W1
Productivity
Produktivität von Einzelnen und Teams. Assistenz innerhalb bestehender Arbeit, gemessen an einem echten Vorher/Nachher statt an Begeisterung.
Setzt voraus: Zugang, Basis-Guardrails und eine Messmöglichkeit.
Beleg, dass es wirkt: Gewohnheitsbildung: dieselben Menschen nutzen es auch im dritten Monat.
- W2
Process Automation
Prozessautomatisierung. Ende-zu-Ende-Workflows um Mensch-Agent-Zusammenarbeit herum neu gestaltet, mit Autonomie je Schritt kalibriert.
Setzt voraus: Data Foundation und Governance über der Schwelle.
Beleg, dass es wirkt: Durchlaufzeit und Ausnahmequote bewegen sich und bleiben bewegt.
- W3
Decision Intelligence
Decision Intelligence. KI in den Entscheidungen selbst (Forecasting, Pricing, Allokation) unter explizitem Modellrisiko-Management.
Setzt voraus: Vertrauenswürdige Daten, Evaluationen und Model Risk Management.
Beleg, dass es wirkt: Entscheidungsqualität verbessert sich gegen eine vorab vereinbarte Baseline.
- W4
AI-Native
AI-natives Operating Model. Neue Services und Taktungen, die vorher personell nicht darstellbar waren, mit Agenten in governten Grenzen.
Setzt voraus: Ein Operating Model, eine Measurement Pipeline und Agent-Scale Security.
Beleg, dass es wirkt: Fähigkeit, die Wettbewerber nicht durch den Kauf derselben Tools kopieren können.
Der 24-Monats-Plan im Report ordnet konkrete Initiativen mit Verantwortlichen und Abhängigkeiten in diese Waves ein. Die Waves sind die Grammatik; Ihr Plan ist der Satz.
Wertmodell
Bottom-up, sonst ist es keine Zahl.
Die Wertantwort entsteht ausschließlich aus Bandbreiten je Funktion. Es gibt genau ein Wertmodell im Report, und jede Zahl in jedem Abschnitt führt darauf zurück.
- 1
Je Funktion
Jede Funktion erhält einen unteren und einen oberen Wert, abgeleitet aus eigener Arbeitslast und Teamgröße, nicht aus einem Marktdurchschnitt.
- 2
Jährliche Run-Rate
Die Summe der Funktionsbandbreiten, sobald die Fähigkeit steht. Die Kopfzahl ist die Summe; sie wird nie zuerst gewählt.
- 3
Kumuliert über drei Jahre
Run-Rate multipliziert mit einem Ramp, der unterstellt, dass Wert allmählich eintritt, weil er das tut.
- 4
Amortisation
Kumulierter Wert gegen das Investitionsvolumen, mit ausgewiesenem statt angedeutetem Break-even.
Vier Regeln, die das Modell nicht brechen kann
Eine Quelle der Wahrheit
Entspricht die Summe der Funktionen nicht der Kopfzahl, besteht der Report seinen eigenen Test nicht und wird nicht ausgeliefert. Das erzwingt Code, nicht ein Review.
Annahmen auf derselben Seite
Kostenbandbreiten, Teamgrößen und ihre Quellen stehen neben der Zahl, nicht in einem Anhang, den niemand öffnet.
Im Kern nur die Kostenseite
Umsatzpotenzial bleibt bewusst außerhalb des Kernmodells und wird separat berichtet: es ist die Zahl, die sich am leichtesten aufblähen lässt.
Die Obergrenze bleibt qualitativ
Fähigkeitsgewinne, die sich nicht seriös beziffern lassen, werden in Worten beschrieben. Sie erhalten nie ein € oder ein %, so verlockend es auch wäre.
Warum Werte indikativ bleiben
Indicative / draftSolange ein Wert nicht gegen Ihre eigenen Daten validiert ist, ist er eine Bandbreite und keine Zusage, und wird überall so gekennzeichnet. Gemessene Werte, etwa ein Branchendurchschnitt, tragen keine Kennzeichnung, weil sie gemessen sind.
Engagement-Modell
Wo die Methodik auf den Kalender trifft.
- 1
Discovery
- 2
Design
- 3
Build
- 4
Operate
- 5
Lead
Discovery ist der Einstiegspunkt, nicht das Ziel.
Holen Sie sich die Zahl. Und bauen Sie dann das Operating Model, das sie liefert.
Insight gibt Ihrem Führungsteam in zwei Tagen eine belastbare Antwort. Alles darüber hinaus beginnt mit einem Gespräch über die Entscheidung, die vor Ihnen liegt.